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Intervention aux Rencontres Internationales de la Transformation de la chaire ESSEC du changement : « Transformation des organisations et transformation des individus »​
n-ACT    8 septembre 2019
 

intervention aux Rencontres Internationales de la Transformation de la chaire ESSEC du changement et de la chaire Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle les 17 et 18 septembre 2019 consacrées à « Transformation et Intelligence collective, les enjeux du changement participatif »

J’y suis intervenu lors de la journée recherche 17 septembre, sur le thème : « Transformation des organisations et transformation des individus »

Une occasion de présenter les dispositifs de transformation des organisations

http://chaire-changement.essec.edu/evenements/ricc

 
 
Quand dire c’est faire*
Film : Kingdom of Heaven
n-ACT    26 janvier 2012
 

Au XIIIème siècle, l’aventure extraordinaire d’un homme ordinaire, Ballan,  précipité dans un conflit qui va durer des décennies : les croisades. Etranger sur une terre qui lui est étrangère, il va servir un roi condamné, s’éprendre d’une troublante et inaccessible reine avant d’être fait chevalier.

Il lui faudra protéger les habitants de Jérusalem, dont une immense armée a entrepris le siège, sans jamais cesser de lutter pour maintenir une paix fragile…

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J’adore cette scène : elle s’inscrit dans la « tradition » des scènes de leadership des blockbusters patriotiques américains (dont les point culminants sont ceux de Rolland Emerich : 2012, Le jour d’après, Independance day). Le leader (homme politique, militaire) galvanise l’assemblée au moyen d’un discours portant une vision donnant sens à ce que le peuple vit.   La scène de Kingdom of Heaven (film anglais, par ailleurs) s’en distingue en ce que la démonstration de leadership est suivie d’une scène de parole performative* (ie : quand le parole est acte, comme quand le maire dit aux futurs époux : « je vous marie »). Le discours au peuple est un acte de storytelling qui établit la légitimité de toutes les religions à revendiquer Jerusalem mais surtout se démarque de l’enjeu religieux pour se placer sur le terrain de la défense de la Vie (les habitants de Jérusalem). C’est donc un discours rassembleur qui permet l’action suivante. Puisque chaque habitant de Jérusalem est concerné par sa défense,  chacun est légitime à combattre, quel que soit son rang. C’est la scène de l’adoubement collectif qui fait littéralement exister cette réalité : en quelques mots, Ballan créée une armée, qui plus est galvanisée par le discours visionnaire.

Ce qui permet ce résultat est un dispositif particulier : des rôles (le peuple, le chevalier dépositaire du pouvoir de faire chevalier), un artefact (l’épée, par laquelle se transmet la qualité de chevalier) et un protocole : le storytelling puis l’adoubement). C’est un exemple parfait de dispositif génératif et encapacitant La force de la scène est de montrer que ce type de dispositif  peut se constituer n’importe où dès lors que se fait la bonne combinaison d’éléments.

*Quand Dire c’est faire est le titre d’un ouvrage de J.L. Austin, linguiste, théoricien des « actes de langage ».

 
 
Comment recréer une dynamique collective… à partir d’un mensonge
Film : The Postman
n-ACT    26 janvier 2012
 

En 2013 (!), dans l’Ouest américain, une guerre d’une ampleur sans précédent a fait voler en éclats les structures de la société et bouleverse l’écosystème. Les survivants vivent dans des hameaux de fortune sous le joug d’un général auto-proclamé qui fait régner la terreur. Un vagabond, comédien ambulant, anonyme ayant trouvé une sacoche pleine de courrier se fait passer pour un facteur afin d’être accueilli dans un village.

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Pris au piège de son mensonge initial, il invente une histoire d’Etats Unis Restaurés dans lesquels les communications seraient en train de se remettre en place. Cette histoire redonne espoir aux survivants qui organisent  leur propre réseau de facteurs. Les solidarités se récréent et permettent de s’unir contre le tyran.

S’il ne brille pas par ses qualités cinématographiques (élu pire film de l’année… ), ce film naïf et humaniste est intéressant par le ressort narratif de base : une fiction vraisemblable, apportant l’espoir peut être un socle pour organiser l’action collective, qui en retour va rendre réelle la fiction et la renforcer, élevant son auteur au rang de mythe.

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Celui-ci, endossant le rôle malgré lui, va devenir le leader de la résistance. Belle démonstration de création de sens en boucle par un dispositif : une sacoche et un costume de facteur, un homme errant en quête d’identité un groupe en attente d’espoir, une histoire factice…et une réalité émerge, le menteur est promulgué héros et le devient in fine par ses actes.

 
 
Ils ont fait appel à n-ACT
n-ACT    26 janvier 2012
 

 
 
Dans un syndicat professionnel, comment rénover le «contrat social» qui unit ses membres
n-ACT    24 janvier 2012
 

Le contexte

Un organisme professionnel défendant les intérêts d’une catégorie de produits traverse une période difficile : en l’espace de quelques mois, deux adhérents ont démissionné, des membres sont en désaccord sur les missions du syndicat et considèrent certains chantiers et positions comme privilégiant certains adhérents. La plupart des adhérents sont conscients qu’ils ont besoin de réinterroger le projet du syndicat et de retrouver une nouvelle dynamique collective.

La problématique

Un syndicat professionnel n’existe et ne perdure que par la volonté de ses membres et non pas une autorité hiérarchique. Comment refonder un contrat social suffisamment fort pour que les bénéfices perçus de l’action collective soit supérieurs au coût des compromis à accepter ? En d’autres termes, comment recréer un sens commun ? Contrairement à ce qui était souhaité, nous n’avons lancé d’emblée la refondation d’un contrat social. Après avoir rencontré les parties prenantes il est apparu que la façon le plus efficace de relâcher les tension entre les membres physiques du syndicat (qui sont les DG des entreprises) était de remettre du jeu (en sens mécanique) dans le système d’acteurs, qui se sentaient soumis au pouvoir des « gros adhérents »

Le dispositif mis en oeuvre

Pour cela, nous avons proposé que le Président du syndicat, qui se trouvait être le DG de l’entreprise la plus importante en CA, abandonne la présidence. Mais pour que cela produise un impact sur les relations entre les personnes nous avons mis en scène cette annonce au cours d’un séminaire réunissant tous les adhérents pour partager un diagnostic de la situation. Le dispositif rassemblait donc:

  • une unité de lieu et de temps. des participants assis sur des chaises en arc de cercle, sans table. Une animation métaplan pour fixer le contenu des échanges.
  • un protocole précis : partage du diagnostic de la situation, annonce de la démission du Président, puis travail sur les priorités des 6 prochains mois.

A l’issue du séminaire, un travail a été mené par les équipes des adhérents et une nouveau contrat social a été écrit et partagé au cours d’une réunion du bureau.

Résultats

A l’issue des deux sessions collectives de travail, une « feuille de route » pour l’année à venir est établie. Les démissionnaires sont recontactés et acceptent de revenir. Un nouveau président est élu. A l’occasion d’un dossier nécessitant une implication forte  des adhérents, on constate un niveau de mobilisation important de ceux-ci, qui porte ses fruits.

 
 
Dans un contexte de restructuration, une procédure d’information-consultation qui s’éternise, l’inquiétude et les tensions montent
n-ACT    23 janvier 2012
 

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Contexte

Une entreprise industrielle de 2000 personnes doit réduire ses effectifs, condition pour obtenir des investissements de ses actionnaires sur de nouvelles technologies.
La  procédure d’information-consultation du Plan de Sauvegarde de l’Emploi s’étire,  ce qui crée de l’inquiétude quant à l’avenir de l’entreprise (les actionnaires ont donné une date limite). Des tensions apparaissent, fruits de rumeurs, d’actions de syndicalistes.

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Problématique

Limiter  l’impact de la situation sur l’activité de l’entreprise, éviter une grève qui pourrait nuire à la confiance des actionnaires. Eviter que l’encadrement de proximité perde la maîtrise du terrain et subisse un niveau de stress trop élevé (prévention des risques psycho-sociaux).

Le dispositif mis en œuvre

Mise en place d’un rituel collectif hebdomadaire ouvert à tout l’encadrement

Il est destiné à :

  1. Co-construire une compréhension partagée à jour de la situation en remontant des événements « terrain » et « signaux faibles » annonciateurs de crise, et en partageant des réponses aux remontées de la réunion précédente.
  2. Elaborer en commun des actions adaptées pour gérer les tensions dans les équipes.

Il se déroule dans un pièce dédiée où les participants sont debout en arc de cercle face à des panneaux écritoires où sont listés les évènements terrain, les informations projet et les actions décidées.

Il dure 1h00

Il est animé par un responsable conduite du changement rattaché à la Direction Générale et un facilitateur externe.

Le protocole est invariable : revue des décisions prises la réunion précédente, partage des réponses aux questions / problèmes. Partage des informations du projet. Revue des remontées terrain. Décision d’actions. UN principe de bâton de parole est utilisé.

Les managers ont été formés à adopter les bons comportements et utiliser les bons outils pour évaluer une situation, gérer les tensions, résoudre des problèmes opérationnels…(CNV, sociodynamique).

 

Résultats

  • Des managers moins anxieux, plus solidaires, plus aptes à faire face aux tensions dans leurs équipe.
  • Aucun jour de grève.

 
 
Des solutions techniques imposées par une direction groupe créent des tensions avec les directions opérationnelles
n-ACT    23 janvier 2012
 

Le contexte

Au sein d’une division d’un groupe du CAC 40, une Direction Groupe a lancé un projet d’harmonisation des plateformes web impactant plusieurs directions marketing et consistant à harmoniser les outils et fournisseurs (hébergement et web agency)..

La problématique

La Direction de projet a choisi les solutions techniques, dont le coût est pris en charge par les différentes directions. Par ailleurs, un certain nombre de dysfonctionnements informatiques sont constatés par les directions. Tout cela accumulé a créé un climat de tension important, mettant en péril la bonne marche du projet.Après quelques entretiens avec les parties prenantes, il apparaît que le comportement du Directeur en charge du projet, jugé autoritaire voire illégitime, est en grande partie générateur des réactions agressives.

Le dispositif mis en œuvre

Dans le cadre classique d’un séminaire destiné à « se mettre d’accord » nous avons introduit un dispositif destiné à effectuer un réglage des rôles :

  • disposition de la salle mettant le porteur de projet au même plan que les autres parties prenantes
  • exposé non édulcoré des verbatim des parties prenantes, réalisé par un tiers
  •  posture – dite « basse » , en écoute et en reconnaissance des problèmes exposés  – du porteur du projet
  • introduction d’un nouvel acteur portant les enjeux business (vs techniques)
  • formalisation de règles de fonctionnement entre les parties prenantes (marketing, direction projet, prestataire technique)
  • émergence d’un garant des règles de fonctionnement entre les acteurs

Résultats

Un an après : les tensions ont disparu alors même que les dysfonctionnements techniques sont au même niveau. Les directions marketing font même pression pour accélérer les développements de nouvelles fonctionnalités.

 
 
Les militaires et la carte magique
n-ACT    23 janvier 2012
 

Au cours de manœuvres dans les Alpes suisses, le jeune lieutenant d’un petit détachement Hongrois décida d’envoyer un groupe de reconnaissance dans un environnement hostile. Il commença à neiger et la neige continua de tomber pendant deux jours. La patrouille ne revint pas. Le lieutenant craignait d’avoir envoyé ses hommes à la mort, mais la patrouille revint au bout du troisième jour. Qu’avaient-ils fait pendant tout ce temps ? Comment avaient-ils trouvé leur chemin ?

« Oui dirent-ils, nous nous sommes vus perdus et attendions la mort. C’est alors que l’un d’entre nous trouva une carte dans sa poche. Ceci nous calma tous. Nous installâmes le camp pour laisser la tempête se calmer et ensuite, avec la carte, nous nous réorientâmes. Et nous voici ».

Le lieutenant demanda à emprunter cette carte remarquable et la regarda attentivement. À son grand étonnement, il découvrit qu’il s’agissait d’une carte des Pyrénées et non des Alpes ! ».

 

Cette anecdote véridique, citée par Karl Weick, chercheur en psychologie sociale, met en évidence une des caractéristiques d’une équipe performante dans une situation difficile : être capable de sélectionner les informations susceptibles d’éclairer la situation, y compris des informations erronées….mais vraisemblables et se mettre d’accord sur ce qu’est la bonne solution. Or, dans cet exemple la décision est rendu possible par la mise en place d’un dispositif combinant : un objet, la carte, autour duquel les membres du groupe se concertent et convergent sur la direction à prendre. Si elle ne donne aucune information sur le protocole suivi pour faire émerger un consensus, l’anecdote met en évidence le pouvoir d’un artefact lorsqu’on lui attribue une certaine qualité. En réalité, ce sont pas ses qualités intrinsèques (être la carte qui correspond au territoire) mais son pouvoir de régulation des interactions (calmes et réfléchies vs soumises à la panique).

 
 
Des équipes démobilisées après deux plans de restructuration
n-ACT    16 janvier 2012
 

Le contexte

Une entreprise du secteur du tourisme de 200 personnes sort de quelques années difficiles : deux  plans de restructuration, un renouvellement partiel de l’équipe de Direction. Les collaborateurs sont démobilisés, ayant perdu confiance dans la force de la marque et la capacité de l’actionnaire à redresser l’entreprise.

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La problématique

Le nouveau Directeur Général se donne un an pour revenir à l’équilibre voire être profitable. Les choix stratégiques sont clairs mais ils doivent être partagés par l’ensemble de l’équipe de Direction et déclinés dans tous les services. Surtout, il faut recréer de l’enthousiasme dans un contexte peu favorable au marché et dans un délai court avant la période haute de l’activité, soit moins de 3 mois, tout cela sans pouvoir véritablement s’appuyer sur le management intermédiaire.

Le dispositif mis en œuvre

Installer un dispositif « booster » concentré sur 3 mois. Il assemble plusieurs micro-dispositifs, articulés avec les uns avec les autres et ayant chacun une fonction dans l’ensemble.

  • Un temps collectif de lancement organisant une confrontation et un échange directe entre les salariés et l’équipe de Direction sous forme d’ateliers d’expressions, permettant d’identifier les différentes compréhension, ressentis…de la situation et de faire émerger une compréhension partagée de la finalité du projet. Ce temps sert également à « recruter » des collaborateurs pour des groupes de travail thématiques devant permettre d’améliorer la performance de l(‘entreprise sur différentes volets (réduction des coûts, processus internes, qualité de service…).
  • Des groupes de travail ayant moins de 2 mois pour délivrer des propositions. Les protocoles de déroulement de ces groupes servent également à l’expression de tensions.
  • Un événement de clôture sur 2 jours avec l’ensemble de l’entreprise dans un club de vacances sous forme de parcours de découverte en équipe des résultats des différents ateliers.

La force du dispositif global est d’articuler plusieurs micro-dispositifs temporaires de mobilisation par différentes méthodes (expression, proposition, mise en valeur) sur une durée courte. cela produit un effet d’accélération qui se relâche lors de l’évènement final dans un espace-temps emblématique de la mission de l’entreprise.

Résultats

  • Près d’un tiers des salariés directement impliqués dans le projet.
  • Des propositions concrètes, dont une partie mise en œuvre avant la fin des 3 mois.
  • Un événement de clôture qui recrée des liens et de la confiance.
  • Une dynamique collective retrouvée…et des bénéfices mesurables dans les domaines abordés.
  • Un an après, l’entreprise est bénéficiaire.