J’y suis intervenu lors de la journée recherche 17 septembre, sur le thème : « Transformation des organisations et transformation des individus »

Une occasion de présenter les dispositifs de transformation des organisations

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Au XIIIème siècle, l’aventure extraordinaire d’un homme ordinaire, Ballan,  précipité dans un conflit qui va durer des décennies : les croisades. Etranger sur une terre qui lui est étrangère, il va servir un roi condamné, s’éprendre d’une troublante et inaccessible reine avant d’être fait chevalier.

Il lui faudra protéger les habitants de Jérusalem, dont une immense armée a entrepris le siège, sans jamais cesser de lutter pour maintenir une paix fragile…

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J’adore cette scène : elle s’inscrit dans la « tradition » des scènes de leadership des blockbusters patriotiques américains (dont les point culminants sont ceux de Rolland Emerich : 2012, Le jour d’après, Independance day). Le leader (homme politique, militaire) galvanise l’assemblée au moyen d’un discours portant une vision donnant sens à ce que le peuple vit.   La scène de Kingdom of Heaven (film anglais, par ailleurs) s’en distingue en ce que la démonstration de leadership est suivie d’une scène de parole performative* (ie : quand le parole est acte, comme quand le maire dit aux futurs époux : « je vous marie »). Le discours au peuple est un acte de storytelling qui établit la légitimité de toutes les religions à revendiquer Jerusalem mais surtout se démarque de l’enjeu religieux pour se placer sur le terrain de la défense de la Vie (les habitants de Jérusalem). C’est donc un discours rassembleur qui permet l’action suivante. Puisque chaque habitant de Jérusalem est concerné par sa défense,  chacun est légitime à combattre, quel que soit son rang. C’est la scène de l’adoubement collectif qui fait littéralement exister cette réalité : en quelques mots, Ballan créée une armée, qui plus est galvanisée par le discours visionnaire.

Ce qui permet ce résultat est un dispositif particulier : des rôles (le peuple, le chevalier dépositaire du pouvoir de faire chevalier), un artefact (l’épée, par laquelle se transmet la qualité de chevalier) et un protocole : le storytelling puis l’adoubement). C’est un exemple parfait de dispositif génératif et encapacitant La force de la scène est de montrer que ce type de dispositif  peut se constituer n’importe où dès lors que se fait la bonne combinaison d’éléments.

*Quand Dire c’est faire est le titre d’un ouvrage de J.L. Austin, linguiste, théoricien des « actes de langage ».

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Pris au piège de son mensonge initial, il invente une histoire d’Etats Unis Restaurés dans lesquels les communications seraient en train de se remettre en place. Cette histoire redonne espoir aux survivants qui organisent  leur propre réseau de facteurs. Les solidarités se récréent et permettent de s’unir contre le tyran.

S’il ne brille pas par ses qualités cinématographiques (élu pire film de l’année… ), ce film naïf et humaniste est intéressant par le ressort narratif de base : une fiction vraisemblable, apportant l’espoir peut être un socle pour organiser l’action collective, qui en retour va rendre réelle la fiction et la renforcer, élevant son auteur au rang de mythe.

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Celui-ci, endossant le rôle malgré lui, va devenir le leader de la résistance. Belle démonstration de création de sens en boucle par un dispositif : une sacoche et un costume de facteur, un homme errant en quête d’identité un groupe en attente d’espoir, une histoire factice…et une réalité émerge, le menteur est promulgué héros et le devient in fine par ses actes.

Au cours de manœuvres dans les Alpes suisses, le jeune lieutenant d’un petit détachement Hongrois décida d’envoyer un groupe de reconnaissance dans un environnement hostile. Il commença à neiger et la neige continua de tomber pendant deux jours. La patrouille ne revint pas. Le lieutenant craignait d’avoir envoyé ses hommes à la mort, mais la patrouille revint au bout du troisième jour. Qu’avaient-ils fait pendant tout ce temps ? Comment avaient-ils trouvé leur chemin ?

« Oui dirent-ils, nous nous sommes vus perdus et attendions la mort. C’est alors que l’un d’entre nous trouva une carte dans sa poche. Ceci nous calma tous. Nous installâmes le camp pour laisser la tempête se calmer et ensuite, avec la carte, nous nous réorientâmes. Et nous voici ».

Le lieutenant demanda à emprunter cette carte remarquable et la regarda attentivement. À son grand étonnement, il découvrit qu’il s’agissait d’une carte des Pyrénées et non des Alpes ! ».

Cette anecdote véridique, citée par Karl Weick, chercheur en psychologie sociale, met en évidence une des caractéristiques d’une équipe performante dans une situation difficile : être capable de sélectionner les informations susceptibles d’éclairer la situation, y compris des informations erronées….mais vraisemblables et se mettre d’accord sur ce qu’est la bonne solution. Or, dans cet exemple la décision est rendu possible par la mise en place d’un dispositif combinant : un objet, la carte, autour duquel les membres du groupe se concertent et convergent sur la direction à prendre. Si elle ne donne aucune information sur le protocole suivi pour faire émerger un consensus, l’anecdote met en évidence le pouvoir d’un artefact lorsqu’on lui attribue une certaine qualité. En réalité, ce sont pas ses qualités intrinsèques (être la carte qui correspond au territoire) mais son pouvoir de régulation des interactions (calmes et réfléchies vs soumises à la panique).