Patrick Chotel · Sociologue du travail
Changer le travail, pas les personnes
pour bien le faire, sans s'y abîmer.
J'aide équipes et managers à concevoir des dispositifs de travail qui usent moins, renouvellent l'énergie et développent les compétences et la coopération.
Certains lundis vous laissent vidé pour mardi. D'autres, plus rares, vous laissent avec un peu plus d'énergie, quelque chose d'appris, quelqu'un sur qui compter. La différence tient rarement aux personnes. Elle tient aux dispositifs : les espaces, les outils, les rituels, les règles écrites ou non.
Quand intervenir
Cinq situations où tout peut basculer
Deux choses s'y jouent à la fois et chacune peut basculer : l'efficacité du collectif ou de l'organisation et l'énergie de chacun. D'où quatre cas de figure. Ce sont les dispositifs en place qui font pencher d'un côté ou de l'autre.
Les bureaux, les outils ou les règles changent
La question
Un changement se prépare dans les espaces, les outils, les règles ou la culture : flex-office et travail hybride, retour au bureau, nouvelles procédures, arrivée de l'IA dans le travail. Comment sera-t-il vécu et sera-t-il adopté ?
Ce que je fais
Essayer le changement en vraie grandeur avec une équipe pilote, sur une durée bornée et garder ce qui marche selon des critères fixés ensemble.
La transformation ne prend pas
Ce qu'on constate
Un retour au bureau boudé, des règles contournées, une IA utilisée en cachette ou pas du tout.
Ce que je fais
Partir du travail réel (ce que les gens font vraiment pour que le travail se fasse, avec ses détours, ses arrangements et ses astuces et pas le travail prescrit par les plans, les procédures ou les organigrammes) et ajuster le dispositif avec ceux qui le contournent, plutôt que de rappeler la règle.
Les réunions épuisent
Ce qu'on constate
On en sort sans savoir où l'on va, comment y contribuer, ni avec quels moyens. Les réunions s'enchaînent et prennent l'énergie au lieu d'en donner.
Ce que je fais
Sur une ou deux réunions récurrentes, essayer avec l'équipe une autre façon de faire (le lieu, le déroulé, les rôles, les postures), puis vérifier au bout de quelques semaines dans quel état on en sort. C'est souvent par là que je commence.
La coopération se grippe
Ce qu'on constate
Entre services, entre générations, dans un projet transversal où les rôles se brouillent : chacun travaille dans son coin et les frictions coûtent autant d'énergie que de temps.
Ce que je fais
Installer des lieux et des moments où l'on règle ensemble la coordination : les rôles, les règles du jeu entre services, ce qui doit circuler.
Les équipes s'usent
Ce qu'on constate
Fatigue qui s'installe, absences, départs, dans les métiers du soin comme dans les bureaux.
Ce que je fais
Plutôt que d'aider chacun à tenir, ouvrir avec l'équipe un espace pour discuter de ce qui l'use dans l'organisation du travail et essayer des changements qui lui redonnent de l'énergie.
Pour : DRH et QVCT, directions immobilières et workplace, directions de la transformation, managers et comités de direction, directions d'établissements sanitaires et médico-sociaux.
La démarche
Partir du travail réel, agir sur les dispositifs
Qu'est-ce qu'un dispositif ?
Un agencement de choses et de façons de faire : un lieu, des objets, des outils, des règles écrites ou non, des rôles, des rituels. Ensemble, ils orientent ce que l'on remarque, ce que l'on comprend, ce que l'on fait et avec qui. On finit par ne plus les voir et pourtant ils décident pour une bonne part de la façon dont on travaille.
Un exemple : le cercle de parole. Des chaises en cercle, sans table ; un bâton de parole ; une règle simple : on ne parle que lorsqu'on tient le bâton et l'on ne juge pas ce que disent les autres. Sans que personne ait eu à « changer », l'écoute s'installe. La réunion habituelle, autour d'une table, le PowerPoint affiché à l'écran et le responsable en bout de table, est aussi un dispositif : elle produit autre chose.
Trois niveaux qui tiennent ensemble
Changer un seul niveau suffit rarement : de nouveaux bureaux sans nouvelles règles, ou un outil d'IA sans nouvelles façons de travailler, sont vite ramenés aux anciennes habitudes par les deux autres. J'agis sur les trois à la fois.
Un dispositif vit
Une fois installé, un dispositif ne reste pas tel qu'on l'a conçu. Ceux qui l'utilisent se l'approprient, le contournent, l'adaptent à leur travail ; il s'use, aussi, si personne n'en prend soin. C'est pourquoi je le conçois avec ceux qui vont le faire vivre, je l'essaie avant de l'installer et je laisse derrière moi un lieu où l'équipe peut continuer à le régler.
Les trois niveaux s'inspirent de la théorie des installations du psychologue social Saadi Lahlou.
Mon terrain d'intervention : les espaces, les outils, les rituels, les règles et les collectifs qui les font vivre. Je ne cherche pas à transformer les personnes, mais les conditions dans lesquelles elles travaillent ensemble.
- Partir d'instants réelsDes moments de travail, décrits au ralenti par ceux qui les vivent.
- Repérer ce qui les fait se répéterLes lieux, les objets, les gestes, les règles qui ramènent toujours aux mêmes situations.
- Essayer à plusieursDes changements sur une durée bornée, avec un vrai débouché dans les décisions.
- Vérifier dans la duréeCe qui est produit et dans quel état on en sort.
Concevoir en designer
Je ne conçois pas des dispositifs pour obtenir un comportement attendu, comme le font les « nudges ». Je les conçois pour faire émerger des façons de travailler que personne n'avait prévues, puis je les essaie et l'on garde ce qui tient. Le prototype, l'essai en vraie grandeur et l'ajustement avec ceux qui l'utilisent sont mes outils.
Certains dispositifs prescrivent une conduite (une règle de réservation de salle, un ordre du jour imposé) ; d'autres ouvrent un espace où l'on trouve ensemble (un cercle de parole, un atelier de conception). Certains durent le temps d'un projet ; d'autres doivent rester. Même une règle se conçoit avec ceux qui l'appliquent et s'essaie avant d'être installée.
Les dispositifs doivent durer dans votre organisation. Pas n-ACT.
Les formats
Trois façons de commencer
Ce que vos réunions font au travail
Une ou deux réunions récurrentes d'une équipe, en présentiel, hybrides, avec ou sans IA. Des instants vécus recueillis, un essai borné avec des critères fixés à l'avance, un point de vérification après quelques semaines.
Critère : en sortir en sachant où l'on va, comment y contribuer et avec les moyens de le faire.
Expérimenter avec une équipe pilote
Un nouveau dispositif (des rituels hybrides, une règle d'usage de l'IA, un aménagement) essayé en vraie grandeur pendant un temps borné, avec une équipe volontaire. Des critères pour garder ou abandonner, puis la décision de diffuser ou non.
Des espaces de discussion sur le travail
Un lieu où l'équipe et sa ligne managériale règlent ensemble les règles du travail : présence, disponibilité, rituels, usage des outils. Il remplace une réunion existante au lieu de s'y ajouter, pour que le changement dure après mon départ.
Cas et références
Quelques interventions
Des démarches de conception menées avec ceux qui travaillent : observer, prototyper, essayer, ajuster. Des situations réelles, rendues anonymes. Dans chacune, ce n'est pas un discours qui a changé les choses, mais un dispositif : un lieu, un temps, une règle, une façon de se placer.
Les bureaux, les outils ou les règles changentUn laboratoire sans paillasse attribuée
Le centre de recherche appliquée d'un grand groupe, qui construit un nouveau bâtiment pour 150 personnes.
La situation
Profiter du nouveau bâtiment pour repenser l'organisation des laboratoires et des bureaux, afin de favoriser la collaboration au service de l'innovation. L'une des pistes rompait avec l'organisation habituelle : un laboratoire où les paillasses ne sont plus attribuées à un technicien ou un ingénieur de recherche.
Le dispositif
- Une démarche de quatre ans, plus de 100 personnes réparties dans neuf groupes participatifs et une règle simple : une proposition qui respecte le cadre fixé est validée par le chef de projet, sans remonter au comité de pilotage.
- Un prototype de laboratoire testé en situation, pendant le travail quotidien des équipes : configurations de paillasses, rangements roulants, carrousel de matières premières.
- Trois heures de la vie du laboratoire filmées, puis revues avec deux personnes qui apparaissent dans la vidéo. Ce sont elles qui ont repéré les moments où les pratiques changent (là où moi, je ne voyais rien) et qui ont dit ce qui changeait dans leurs gestes, leurs échanges et leur expérience.
Ce que la vidéo a montré
Plus de mobilité dans le laboratoire et un contact visuel avec les collègues qui suscite des échanges, de l'entraide, une ambiance conviviale. Un accès plus facile aux matières premières mises en commun, donc du temps gagné. Le prototype a été ajusté en conséquence : emplacement et nombre de certains appareils.
Ce qui a changé
Au retour d'expérience, trois mois après l'emménagement : plus d'échanges au sein des équipes et entre elles, une meilleure gestion des matières premières. Ce modèle de laboratoire est devenu la référence pour les autres centres de recherche du groupe.
La transformation ne prend pasDébloquer un flex-office qui ne prend pas
Un groupe bancaire, après un passage en flex-office porté par un projet de transformation (qualité de vie au travail, modes de travail collaboratifs).
La situation
Les questionnaires et les groupes de discussion décrivaient une expérience « moyenne », sans dire pourquoi. La direction des ressources humaines voulait comprendre ce qui se jouait réellement dans les nouveaux espaces.
Le dispositif
- Six collaborateurs aux profils différents (aisance avec les outils numériques, ancienneté), dont une personne malvoyante.
- Leurs parcours filmés dans des situations ciblées : arriver le matin, organiser une réunion impromptue, prendre un appel et chercher un endroit pour s'isoler.
- Chacun commente ses actions, sur le moment ou en revoyant la vidéo.
- Une analyse situation par situation, partagée avec les participants et leur manager.
Ce qui a changé
Les « grains de sable » sont apparus : de petites difficultés qui, mises bout à bout, poussent à éviter les espaces prévus et à rester à son poste, y compris pour des activités qui demanderaient un espace fermé. Pour la personne malvoyante, le parcours tenait du parcours du combattant.
Des améliorations ont été proposées, portant principalement sur l'ergonomie des outils IT.
Le travail bien faitAméliorer la qualité du tri avec les bénévoles
Une association de réemploi de vêtements, au modèle économique fragile, au sortir de la crise sanitaire.
La situation
Remobiliser salariés et bénévoles sur des objectifs de performance, sans lien hiérarchique pour les y obliger. En fin de tri, 40 % des vêtements n'étaient pas vendables.
Le dispositif
- Un diagnostic partagé entre salariés et bénévoles sur le thème « travailler mieux ensemble » : les fiertés et les frustrations.
- Un atelier « le parcours du vêtement » : des bénévoles expérimentés trient devant les autres en commentant leurs gestes. La scène est filmée, puis analysée ensemble pour repérer les points faibles.
- Des pistes choisies collectivement, testées en petits groupes sous la conduite d'un bénévole expérimenté, puis un retour d'expérience pour valider les pratiques.
- Un dispositif de mobilisation des bénévoles, transmis à l'association pour qu'elle le fasse vivre.
Ce qui a changé
Les bénévoles ont adopté les nouvelles pratiques de tri, qu'ils avaient eux-mêmes repérées, choisies et essayées.
Les réunionsTenir dans l'incertitude d'une restructuration
Une entreprise industrielle de 2 000 personnes, pendant un plan de sauvegarde de l'emploi.
La situation
Une procédure d'information-consultation qui s'étire, des rumeurs, des tensions qui montent. Un encadrement de proximité exposé, qui risque de perdre pied.
Le dispositif
- Un rituel hebdomadaire d'une heure, ouvert à tout l'encadrement, dans une pièce dédiée.
- Debout, en arc de cercle, face à des panneaux où restent visibles les événements de terrain, les informations du projet et les actions décidées.
- Un déroulé invariable : retour sur les décisions de la semaine précédente, informations, remontées du terrain, décisions. Un bâton de parole.
Ce qui a changé
Des managers moins isolés, plus solidaires, mieux armés pour faire face aux tensions dans leurs équipes. Aucun jour de grève.
Les réunionsDes réunions peu efficaces
Une équipe marketing de neuf personnes, en travail hybride, d'après plusieurs interventions.
La situation
Des réunions qui s'enchaînent sans pause, souvent mi-salle, mi-visio. Elles débordent, quelques voix occupent l'espace, les décisions restent floues et reviennent sur la table à la réunion suivante. Les personnes à distance décrochent. La manager s'est formée au coaching et s'efforce de ne plus trancher à la place de l'équipe ; mais personne ne sait plus quand elle consulte et quand elle décide. Au mur, une affiche de bonnes pratiques de réunion que plus personne ne voit.
Le dispositif
- D'abord observer, puis écouter : quelques entretiens sur un moment précis où « ça frotte » en réunion.
- Un partage du constat ; des propositions de points de « réglage fin », discutés, adaptés pour les tester.
- Une salle avec table haute permettant une posture assis ou debout.
- Un temps d'inclusion en particulier pour les participants à distance.
- Un ordre du jour où chaque point dit ce qu'on doit en sortir : informer, consulter, réfléchir ou décider. Il reste affiché pendant la séance, avec son minuteur.
- Une responsabilité d'animation tournante. Un.e responsable de l'inclusion des participants distants.
- Des invitations qui disent ce qu'on attend de chacun et le droit de répondre « je passe », sans se justifier.
- Pour décider : un vote simultané, en salle comme à distance avec 3 statuts oui, non (avec explication et proposition alternative), « je soutiens ».
- Un compte-rendu unique des décisions incrémenté à chaque réunion, relu en ouverture, un tour d'avis en fin de réunion.
- Un essai de six semaines, révisé par l'équipe elle-même, qui a ajouté ses propres règles et supprimé une réunion.
Ce qui a changé
Moins de réunions et moins de monde dans chacune.
Des décisions qui tiennent et dont on suit la mise en œuvre. La posture de coach de la manager a trouvé son cadre : elle anime quand le point est à réfléchir et tranche quand il est à décider, sans que l'équipe ait à deviner.
Des désaccords qui se disent enfin, y compris face à elle.
Organisations où je suis intervenu
En direct ou pour le compte de cabinets partenaires.
- 3F
- BNP Paribas
- Cisco Systems
- Crédit Mutuel
- Danone
- FDJ United
- IBM
- Legrand
- Lesaffre
- Look Voyages
- L'Oréal
- Microsoft
- Orange
- Sanofi
- SNCF
- Solocal
- Syndifrais
Au travail !
Le travail à hauteur d'homme.
Ma série sur l'expérience du travail. Un instant de travail regardé au ralenti, puis les lieux, les outils et les règles qui le façonnent. Et une question : dans quel état ce lundi vous laisse-t-il pour mardi ?
Des histoires inventées, des situations vraisemblables.
Vous voulez me raconter trente secondes de votre vie au travail ? Écrivez-moi.
Qui suis-je
Patrick Chotel
Le regard d'un sociologue, la démarche d'un designer.
- Sociologue du travailDEA de sociologie avec Vincent de Gaulejac, université Paris VII (aujourd'hui Université Paris Cité)
- Formé au designmastère spécialisé Innovation by Design, ENSCI–Les Ateliers
- Trente ansde transformations du travail, dont quinze comme consultant indépendant
- Depuis 2019un travail sur les dispositifs de transformation
Je regarde le travail en sociologue : formé à la sociologie clinique, nourri de sociologie des organisations et de psychologie du travail. Ce qui m'intéresse, c'est ce que les lieux, les outils et les règles font à ceux qui travaillent et ce qu'ils leur permettent de faire.
Et je le transforme en designer : formé à l'ENSCI–Les Ateliers, je conçois les dispositifs avec ceux qui travaillent, je les prototype et je les essaie avant de les installer (voir Concevoir en designer).
Mes terrains : flex-office et travail hybride, retour au bureau, arrivée de l'IA dans le travail, qualité de vie et des conditions de travail, intelligence collective, changement de culture, conduite du changement.
Le 17 septembre 2019, aux Rencontres internationales de la transformation (RIT) de l'ESSEC, j'ai présenté « Transformation des organisations et transformation des individus » : une approche de la transformation par les dispositifs plutôt que par le changement des personnes. C'est le fil que je suis depuis.
J'interviens seul ou avec des partenaires, notamment HACT.
Mes appuis
Les chercheurs qui nourrissent ma façon de regarder et de faire.
- Yves Clot psychologie du travail — le travail bien fait et le pouvoir d'agir : soigner le travail plutôt que les travailleurs.
- Vincent de Gaulejac sociologie clinique — relier ce que vivent les personnes aux logiques des organisations.
- Michel Crozier et Erhard Friedberg sociologie des organisations — les acteurs jouent avec les marges que leur laissent les règles. Le dispositif rend possible ; l'initiative de chacun actualise le possible.
- Karl Weick théorie des organisations — le sens se construit en agissant, à plusieurs ; l'organisation est un processus continu.
- Saadi Lahlou psychologie sociale — la théorie des installations : ce qui est là, ce que chacun sait faire, ce qui se règle entre nous.
- Pierre Falzon ergonomie — l'ergonomie constructive : des environnements de travail qui développent les compétences.
- Pierre Lévy design, Cnam — les pratiques transformatives : concevoir des situations où l'on peut éprouver et inventer d'autres façons de travailler, en laissant à ceux qui les vivent la place de se les approprier. La conception se poursuit dans l'usage.
Contact
Vous concevez les espaces, les outils ou les règles de vos équipes ?
Parlons-en. Un premier échange permet de voir si la situation se prête à une intervention et laquelle.